Eva Boynton, Recruitment specialist Lime Technologies
Het is een jaar geleden dat we het concept van een omgekeerd mentorprogramma introduceerden bij Lime Technologies. Kort samengevat hield het omgekeerde mentorprogramma in dat iedereen in het managementteam een onlangs aangenomen, vrouwelijke mentor kreeg met wie ze gedurende zes maanden afspraken. We zijn niet het eerste, en zeker niet het laatste bedrijf dat dit format introduceerde, maar het was wel de eerste keer voor ons dat we een agenda, een kader en een gedeeld platform opstelden om gesprekken te voeren over gelijkheid en inclusiviteit op de werkvloer. We hebben geleerd dat het creëren van de juiste omstandigheden om deze kwesties te bespreken essentieel zijn; een belangrijke eerste stap. Je kunt managers en medewerkers aanmoedigen om observaties en meningen uit hun dagelijkse leven te delen, maar als ze hier de ruimte niet voor krijgen, kun je ervan uitgaan dat de motivatie om vertrouwelijke gesprekken te voeren beperkt zal zijn. Daarom lieten we ons inspireren door Volkswagen en andere bedrijven, die omgekeerde mentorprogramma’s invoerden als hulpmiddel.
We hebben inmiddels ruimschoots de tijd gehad om de eerste ronde af te ronden en voor ronde twee was er een nog grotere belangstelling binnen de organisatie. Sowieso voor deelname in de toekomst, maar vooral een brandende nieuwsgierigheid naar inzichten uit de vorige ronde. Dus, wat hebben we geleerd? Waar heeft het toe geleid? Welke acties kunnen we ondernemen?
Net als veel andere organisaties, hechten wij veel waarde aan meetbare doelen in ons dagelijkse werk. Dit betekent dat onze KPI-vrije benadering van het mentorprogramma ons een beetje uit onze comfortzone heeft gehaald. Nouja, de implementatie van het programma en de activiteiten op zich waren zeker een doel dat we hebben gevierd. Maar zonder verwachtingen beginnen met het concept, met een “we zien wel wat er gebeurt” in de doelbeschrijving, heeft zeker af en toe voor wat paniek in de wandelgangen gezorgd.
Daarom was het extra belangrijk om onszelf achteraf de vraag te stellen: wat hebben we geleerd? Mijn idee met deze tekst is eigenlijk om onze eindeloze obsessie met resultaten en inzichten opzij te zetten, en in plaats daarvan de aandacht te vestigen op de nieuwe vraagstellingen die uit het programma zijn ontstaan. Want het is misschien juist wanneer we ons op onbekend terrein begeven en complexe probleemformuleringen links laten liggen, dat we de kans krijgen om deze meermaals en vanuit verschillende invalshoeken in ons dagelijks leven te bekijken. Snel een aantal discussiepunten opstellen en ze na zes maanden in mooie conclusies samenvatten ziet er op papier misschien goed uit, maar dat was nooit het doel van ons mentorprogramma. Laten we daarom niet proberen om antwoorden of oplossingen te geven en in plaats daarvan te kijken naar wat we (nog) niet geleerd hebben.
1. Hoe gaan we om met consensus?
Toen we mentoren en gementorde medewerkers naar hun ervaring met het programma vroegen, was iedereen het erover eens dat er geen directe meningsverschillen waren in hun gesprekken. Natuurlijk waren er verschillende perspectieven, maar uiteindelijk bereikten ze consensus over wat de waarden en prioriteiten voor de toekomst zijn. Natuurlijk zijn we blij met deze kennis en de bereidheid van iedereen om nader tot elkaar te komen, evenals het feit dat we duidelijk een organisatie zijn waarin cultuur en waarden niet gebonden zijn aan generaties en functierollen. Maar is het echt zo simpel? Als we er kritischer naar zouden kijken, zouden deze resultaten er ook op kunnen wijzen dat we gewoon voorzichtig zijn en de goede sfeer niet willen bederven. We moeten ook niet onze ogen sluiten voor de machtsverhoudingen die indirect altijd aanwezig zijn in relaties tussen management/nieuwe werknemer, vrouw/man, junior/senior, enz., en hoe dit mogelijk van invloed is op onze gesprekken. We hebben weliswaar geprobeerd het probleem te omzeilen door mentoren en gementorde medewerkers te matchen die normaal gesproken niet samenwerken, maar we weten niet hoe ver deze machtsverhoudingen reiken. De vraag die we onszelf moeten blijven stellen is dan ook: hoe interpreteren we consensus en is het iets dat we zouden moeten nastreven of juist niet?
2. Hoe maken we het onzichtbare zichtbaar?
Eén van de doelen van een omgekeerd mentorprogramma, is dat er nieuwe ideeën ontstaan uit relaties en gesprekken tussen afdelingen en functierollen die normaal gesproken niet samenkomen. We worden allemaal blind voor onze eigen tekortkomingen. Alleen al het vergelijken van de demografie van verschillende teams kan tot nieuwe inzichten leiden. Een interessante aanpak die sommige gementorde medewerkers probeerden, was om een dag door te brengen met hun mentor om zo situaties, houdingen en relaties te ervaren door de ogen van hun jongere mentor. Veel deelnemers zeiden dat deze ervaring het meeste opleverde tijdens het programma. Het zorgt ervoor dat we beter begrijpen hoe we het onzichtbare zichtbaar maken binnen onze eigen teams.
Uit de meeste medewerkersonderzoeken die we in de loop der jaren hebben uitgevoerd, bleek dat niemand discriminatie op de werkplek ervaart of er getuige van is. Maar we moeten voorzichtig zijn in het trekken van conclusies en onder ogen zien dat geen enkele organisatie volledig beschermd is tegen diepgewortelde structuren. Ze kunnen moeilijk te zien zijn, maar creëren toch drempels en beperkingen. Een voorbeeld is dat de meeste mensen tegenwoordig weten dat vrouwen net zulke goede of betere technische vaardigheden hebben als ieder ander; geslacht heeft daar overduidelijk niets mee te maken. Toch suggereren onderzoeken dat mannen zich spontaan tot andere mannen wenden als er een technisch probleem is. We moeten aannemen dat dit soort gedrag in organisaties op alle niveaus voorkomt, ook bij ons. Het is menselijk om uit reflex te handelen en dat maakt het ook buitengewoon moeilijk om te zien hoe ons gedrag in het dagelijks leven ervoor zorgt dat bepaalde mensen worden uitgesloten. We moeten daarom nadenken over hoe we het onzichtbare zichtbaar kunnen maken.
3. Waar kan een omgekeerd mentorprogramma toe leiden?
De hamvraag, die ons terugbrengt naar de inleiding: waar leidt onze investering in het omgekeerde mentorprogramma toe? Waar willen we dat het toe leidt? Zoals ik al zei, hebben we bij de introductie van het programma niet naar meetbare doelen gekeken en hebben we mentoren en gementorde medewerkers grotendeels zelf laten bepalen waar ze over wilden praten en op welke manier. Een heel interessant fenomeen dat we hebben gezien, is dat de interne promoties toenamen in het jaar waarin we begonnen met het omgekeerde mentorprogramma. Of dit nu toeval of een direct resultaat is, dit is zeker niet iets dat we vooraf als mogelijke uitkomst hadden geformuleerd. Aan de andere kant is het aannemelijk dat dit soort relaties binnen de organisatie kunnen leiden tot zowel meer motivatie als meer zelfvertrouwen bij nieuwe medewerkers, waardoor ze zich al vroeg in hun loopbaan gezien en gehoord voelen. Het gevoel hebben dat je belangrijk bent is een drijvende kracht voor velen van ons, waardoor we ons prettiger voelen en kunnen groeien. Een ander positief resultaat dat we hoorden, is dat inclusiviteit een belangrijker en urgenter punt op de agenda is geworden. We zijn allemaal benieuwd naar waar dit in de toekomst toe zal leiden, en het belangrijkste is om ons te laten leiden door nieuwsgierigheid en openheid in ons verdere werk en nieuwe rondes van het programma. Natuurlijk ondernemen we graag actie als we concrete feedback krijgen, maar tot die tijd geloof ik in observeren, luisteren en ondersteunen, terwijl we nieuwe relaties vormen en drempels verlagen. En dat is best spannend.
Gelijkheid en diversiteit is de toekomst van de tech-industrie
Competentie is een van de belangrijkste onderwerpen, niet alleen voor Lime Technologies, maar voor de hele technische industrie. Tegenwoordig is de genderverdeling in de tech-industrie ongeveer 70% mannen en 30% vrouwen. Het creëren van een meer gelijkwaardige industrie
gaat dus niet alleen om idealen; het staat centraal in de ontwikkeling en de groei van de industrie. We kunnen het ons gewoonweg niet veroorloven om competenties verloren te laten gaan.
In 2019 zijn we gestart met een omgekeerd mentorprogramma bij Lime Technologies, waarbij alle leden van het managementteam een vrouwelijke, onlangs aangestelde medewerker als mentor kregen. De eerste ronde duurde zes maanden en in 2020 is de tweede ronde gestart die momenteel nog loopt. In deze ronde hebben we ervoor gekozen om onze horizon te verbreden om ruimte te creëren voor meer perspectieven en aandacht voor diversiteit.
Tot slot is het misschien de moeite waard om te vermelden dat ons omgekeerde mentorprogramma, dat een onderzoekend karakter heeft, slechts één van de vele manieren is waarop we met dit onderwerp werken. Tegelijkertijd hebben we ook een aantal andere doelen; we werken bijvoorbeeld actief om zowel vrouwelijke als mannelijke kandidaten voor ons bedrijf te werven. In 2020 bestond 53% van onze nieuwe medewerkers uit vrouwen.
Lees meer over de programma’s en acties van Lime om een meer gelijkwaardige werkplek te creëren in ons duurzaamheidsverslag: Sustainability report.
Eva Boynton
Recruitment specialist, Lime Technologies