Warum die Digitalisierung in der Versorgungsbranche hinter den Erwartungen zurückbleibt – und was tatsächlich funktioniert

Die Digitalisierung steht in der gesamten Versorgungsbranche ganz oben auf der Agenda.
Und dennoch stellen sich viele Organisationen die gleichen Fragen:
Warum sehen wir nicht die Wirkung, in die wir investiert haben?

In diesem Artikel beleuchten wir, woran das liegt – und was Sie konkret dagegen tun können.

Hands of diverse team members collaborating on a laptop keyboard, symbolizing cooperation and teamwork in achieving a common goal.

Wo steht die Branche tatsächlich bei der Digitalisierung?

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Selten ist die Technologie das eigentliche Problem

Laut dem diesjährigen „State of Utility“-Bericht geben 31 % der Versorgungsunternehmen an, dass Digitalisierung ihre wichtigste Investitionspriorität ist. Gleichzeitig nennen fast ebenso viele die Digitalisierung als ihre größte Herausforderung in den kommenden drei Jahren. Das wirkt zunächst wie ein Paradoxon – bis man sich ansieht, wo es tatsächlich hakt. Nur 13 % führen technische Probleme als Hindernis an. Es sind also nicht die Systeme, die versagen, sondern alles, was sie umgibt.

Der Bericht hebt drei wiederkehrende Herausforderungen hervor:

34 % geben an, dass ihnen Zeit und Ressourcen fehlen
18 % berichten von einem Mangel an den richtigen Fähigkeiten
23% verweisen auf Budgetbeschränkungen

Das Muster ist klar: Nicht die Technologie bremst, sondern die Organisation. In der Praxis ist digitale Transformation ein organisatorisches Projekt, das Technologie einbezieht – und nicht umgekehrt..

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two notebooks with a marbled cover on a black background, one open and one closed

What’s holding things back

We see this all the time: leadership signals that digitalisation matters, significant investments are made – and then not much happens. Not because the will isn’t there, but because the right conditions were never put in place. In most cases, it comes down to these three recurring conditions.

Unklare Verantwortlichkeiten

Dies führt häufig zu Reibungen in der Customer Journey, bei der Datenqualität und bei der Umsetzung neuer Arbeitsweisen. Ohne klare Zuständigkeiten verlangsamen sich Entscheidungen und Initiativen verlieren an Dynamik.

Beispiel: Ein Energieversorger führte ein neues CRM-System ein. Sechs Monate später nutzte die Hälfte des Kundenservice-Teams weiterhin das alte Tool. Niemand hatte ein klares Mandat, die Umstellung konsequent durchzusetzen.

Was zu tun ist: Benennen Sie einen Prozessverantwortlichen mit klar definiertem Mandat und einem strukturierten Nachverfolgungsplan, bevor die Umsetzung beginnt.

Systeme, die nicht miteinander kommunizieren

Kunden-, Abrechnungs- und Netzdaten liegen in getrennten Systemen, die nicht richtig miteinander verbunden sind. Das führt zu Doppelarbeit, inkonsistenten Kundenerlebnissen und unvollständigen Entscheidungen.

Beispiel: Ein Kundenberater eines Wasserversorgers musste zwischen drei verschiedenen Systemen wechseln, um eine einfache Frage zu einem Kundenvertrag, dessen Verbrauch und dem aktuellen Vorgang zu beantworten. Die technischen Integrationen wären möglich gewesen, aber niemand hatte die Verantwortung übernommen, sie umzusetzen.

Was zu tun ist: Identifizieren Sie, welche Systeme zusammenarbeiten müssen, und priorisieren Sie Integrationen anhand der häufigsten alltäglichen Arbeitsabläufe.

Veränderungen, die „wenn Zeit ist“ passieren

Digitale Initiativen laufen oft parallel zum Tagesgeschäft. Ohne klare Priorisierung verlieren sie schleichend an Dynamik – unabhängig davon, wie gut die Idee ist.

Beispiel: Ein Glasfaseranbieter verzeichnete jeden Herbst einen starken Anstieg an Kundenanfragen, weil viele Menschen Umzüge und Installationen vorab anmelden wollten. Das Problem war bekannt, und die Lösung simpel: ein einfaches Voranmeldeformular.

Was zu tun ist: Behandeln Sie jede Verbesserungsinitiative als echtes Projekt – mit einem benannten Verantwortlichen und einem festen Platz im Businessplan. Selbst kleine Verbesserungen brauchen dedizierte Zeit, um tatsächlich umgesetzt zu werden.

Was machen also diejenigen anders, die erfolgreich sind?

Die Unternehmen, die tatsächlich Ergebnisse aus ihren digitalen Investitionen sehen, machen nicht unbedingt mehr als andere. Sie machen es einfach anders.

Sie beginnen damit, vor dem Start absolute Klarheit über Zweck und Ziel zu schaffen. Was soll sich verändern, für wen ist es gedacht und woran erkennen wir, dass es funktioniert hat? Ohne diese Klarheit verlieren Projekte schnell ihre Richtung und landen an einem Ergebnis, das eigentlich niemand so beabsichtigt hatte.

Sie konzentrieren sich auf Verhalten, nicht nur auf Systemnutzung. Logins und Aktivitätszahlen sind leicht zu messen, aber wenig aussagekräftig. Der eigentliche Wandel zeigt sich in der täglichen Arbeit: Werden Fälle schneller bearbeitet? Werden Leads rechtzeitig nachverfolgt? Wird Datenmaterial tatsächlich genutzt, um bessere Entscheidungen zu treffen?

Sie behandeln Digitalisierung als einen fortlaufenden Prozess, nicht als einmaliges Projekt. Der Go-live ist nur der Anfang. Die eigentliche Arbeit beginnt danach – wenn jemand den Fortschritt aktiv weiterverfolgt, nachhält und sicherstellt, dass neue Arbeitsweisen sich tatsächlich verankern.

Weitere Gemeinsamkeiten dieser Organisationen

Sie priorisieren konsequent und sagen klar Nein zu allem, was keinen echten Beitrag leistet.
Sie haben klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen definiert.
Sie arbeiten teamübergreifend statt in isolierten Silos.
Sie vertrauen bei Entscheidungen eher Daten als dem Bauchgefühl.
Führungskräfte haben echten Freiraum, um Arbeitsweisen aktiv zu verbessern.
Systemdaten sind Teil alltäglicher Gespräche und regelmäßiger Nachverfolgung.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Stromnetzbetreiber setzte sich ein klares Ziel: 90 % aller Kundenanliegen sollten innerhalb von 24 Stunden gelöst werden. Statt mit der Auswahl eines Systems zu beginnen, stellten sie eine andere Frage: Welche Verhaltensweisen sind notwendig, um dieses Ziel zu erreichen?

Das führte zu Erkenntnissen darüber, welche Art von System sie benötigten – aber auch zu klareren Rollenbeschreibungen, messbaren Zielen, die mit der täglichen CRM-Nutzung verknüpft waren, und einem neuen Nachverfolgungsprozess.

Als sie schließlich ein System auswählten, war es so gestaltet, dass es die gewünschten Verhaltensweisen unterstützt, statt die Organisation zu zwingen, sich dem System anzupassen.

Die Technologie ist bereit. Sind Sie es auch?

Die Versorgungsbranche steht vor großen Veränderungen – von neuen Regulierungen und strengeren Nachhaltigkeitsanforderungen über erhebliche Investitionen in die Infrastruktur bis hin zu steigenden Kundenerwartungen.

Die Frage lautet nicht nur: In welche Systeme sollten wir investieren?
Sondern auch: Haben wir die Voraussetzungen geschaffen, damit sie wirklich funktionieren?

Die wichtigste Erkenntnis

Digitalisierung wird oft als Einführung eines Systems behandelt. Doch der Erfolg hängt von etwas ganz anderem ab. Neue Systeme schaffen nur dann Wert, wenn die Führungsebene die richtigen Rahmenbedingungen sicherstellt. Dazu gehören klare Erwartungen, passende Unterstützung und eine Kultur, die neue Arbeitsweisen tatsächlich ermöglicht und verankert.

Denn Systeme verändern Organisationen nicht von selbst. Das tun Menschen und ihre Arbeitsweise. Und diese Kultur entsteht durch das, was Führung im Alltag priorisiert, unterstützt und konsequent nachverfolgt.

Von der Installation zur Transformation

Wir haben über 200 Unternehmen dabei unterstützt, den Wandel von der reinen Systemeinführung hin zu echter Transformation zu vollziehen.

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