Olet investoinut digitalisaatioon. Miksi sitten mitään ei tapahdu?

Digitalisaatio on noussut energia-alan kärkiteemaksi. Tahtotila on selvä. Silti monissa organisaatioissa mietitään: miksi investoinnit eivät näy tuloksissa?

Tässä artikkelissa selvitämme, mistä se johtuu ja mitä asialle voi käytännössä tehdä.

Hands of diverse team members collaborating on a laptop keyboard, symbolizing cooperation and teamwork in achieving a common goal.

Tutustu State of Utility -raporttiin

Ongelmana on harvoin teknologia

Tämän vuoden State of Utility -raportin mukaan 31 % energia-alan yrityksistä pitää digitalisaatiota tärkeimpänä investointikohteenaan. Samalla lähes yhtä suuri osa pitää digitalisaatiota suurimpana haasteenaan seuraavien kolmen vuoden aikana.

Kuulostaa paradoksilta, kunnes tarkastelee, missä asiat yleensä jumittuvat.

Vain 13 % mainitsee tekniset ongelmat esteenä. Järjestelmät eivät siis ole syynä. Syynä on kaikki niiden ympärillä oleva.

Raportti nostaa esiin kolme toistuvaa haastetta:

34 % kokee, ettei aikaa ja resursseja ole riittävästi
18 % kertoo, että oikeanlaista osaamista puuttuu
23 % nimeää budjettirajoitteet

Kuvio on selvä: hidastava tekijä ei ole teknologia, vaan organisaatio. Käytännössä digitaalinen muutos on organisaatioprojekti, johon teknologia kuuluu – ei toisinpäin.

Tutustu koko raporttiin

Lataa koko ”State of Utility”-raportti, josta löydät kattavat tiedot, havainnot ja suositukset.

Lataa raportti tästä

two notebooks with a marbled cover on a black background, one open and one closed

Mikä estää asioiden etenemistä

Sama kaava toistuu yhä uudelleen: johto korostaa digitalisaation tärkeyttä, investoinnit tehdään ja sitten… ei tapahdu paljon mitään. Ei siksi, ettei tahtoa olisi, vaan koska oikeita edellytyksiä ei ole koskaan luotu. Kyse on yleensä kolmesta toistuvasta tekijästä, jotka jarruttavat etenemistä.

Epäselvä vastuu

Tämä aiheuttaa usein kitkaa asiakaspolkuihin, datan laatuun ja uusien toimintatapojen seurantaan. Kun vastuut ovat epäselvät, päätökset hidastuvat ja hyvätkin aloitteet menettävät vauhtiaan ennen kuin ne ehtivät tuottaa tuloksia.

Esimerkki: Eräs energiayhtiö otti käyttöön uuden CRM-järjestelmän. Kuusi kuukautta myöhemmin puolet asiakaspalvelutiimistä käytti edelleen vanhaa järjestelmää. Kenelläkään ei ollut selkeää toimeksiantoa siirtymän toteuttamiseksi

Mitä tehdä: Nimeä prosessin vastuuhenkilö, jolla on selkeä mandaatti ja jäsennelty seurantasuunnitelma, jo ennen käyttöönoton aloittamista.

Järjestelmät, jotka eivät kommunikoi keskenään

Asiakasdata, laskutustiedot ja verkkodata ovat hajallaan eri alustoilla, jotka eivät keskustele kunnolla keskenään. Tuloksena on päällekkäistä työtä, epäyhtenäisiä asiakaskokemuksia ja päätöksiä, jotka perustuvat puutteelliseen tietoon.

Esimerkki: Vesiyhtiön asiakaspalvelija joutui kirjautumaan kolmeen eri järjestelmään vastatakseen yksinkertaiseen kysymykseen asiakkaan sopimuksesta, kulutuksesta ja viimeisimmästä tiketistä. Integraatio puuttui. Teknisesti se olisi ollut mahdollista, mutta kukaan ei ottanut vastuuta asiasta.

Mitä tehdä: Kartoita, mitkä järjestelmät tarvitsevat keskinäistä tiedonsiirtoa, ja aseta integraatiot tärkeysjärjestykseen yleisimpien työnkulkujen perusteella.

Muutos, joka tapahtuu ”kun on aikaa”

Digitaaliset hankkeet toteutetaan usein päivittäisen toiminnan ohella. Se harvoin toimii. Muutos, jolle ei anneta selkeää paikkaa prioriteettilistalla, jää yleensä sivuun – olipa idea kuinka hyvä tahansa.

Esimerkki: Eräs kuituyhtiö kohtasi, että asiakaspalveluun tuli joka syksy runsaasti kyselyitä ihmisiltä, jotka soittivat ilmoittaakseen muutosta tai asennusta etukäteen. Ongelma tunnistettiin, ja ratkaisu oli yksinkertainen: ennakkoilmoittautumislomake.

Mitä tehdä: Käsittele jokainen kehityshanke varsinaisena projektina, nimetyllä omistajalla ja selkeällä paikalla liiketoimintasuunnitelmassa. Pienetkin parannukset vaativat oman aikansa toteutuakseen.

Mitä onnistujat tekevät toisin?

Yritykset, jotka todella näkevät tuloksia digitaalisista investoinneistaan, eivät välttämättä tee enemmän vaan ne toimivat eri tavalla.

He aloittavat kirkastamalla tarkoituksen ja tavoitteen ennen kuin mitään käynnistetään. Mitä pitäisi muuttua, kenelle se on tarkoitettu, ja mistä tiedämme, onko onnistuttu? Ilman selkeitä vastauksia projektit ajautuvat helposti sivuraiteille ja tuottavat lopulta jotain, mitä kukaan ei oikeastaan pyytänyt.

He keskittyvät käyttäytymiseen, eivät pelkästään järjestelmän käyttöön. Kirjautumiset ja aktiivisuus ovat helppoja seurata, mutta ne kertovat melko vähän. Todellinen muutos tapahtuu arjen työssä. Ratkaistaanko tiketit nopeammin? Seurataanko liidejä oikeassa aikataulussa? Käytetäänkö dataa todella parempien päätösten tekemiseen?

He suhtautuvat digitalisaatioon jatkuvana prosessina, eivät kertaluonteisena projektina. Käyttöönotto on vasta alkusoitto. Todellinen työ alkaa sen jälkeen – kun joku pitää langat käsissä, seuraa kehitystä ja varmistaa, että uudet toimintatavat todella vakiintuvat arkeen.

Mikä yhdistää onnistuneita organisaatioita?

Ovat valmiita priorisoimaan ja kieltäytymään asioista, jotka eivät tue strategiaa
Selkeyttävät rooleja, vastuualueita ja odotettua käyttäytymistä
Palkitsevat yhteistyöstä osastorajojen yli
Tekevät päätökset datan pohjalta, eivät mutu-tuntumalta
Antavat esimiehille todellisen valtuuden muuttaa toimintatapoja
Antavat järjestelmädatan ohjata palavereita ja seurantaa eikä päinvastoin

Konkreettinen esimerkki

Eräs sähköverkkoyhtiö asetti selkeän tavoitteen: 90 % kaikista asiakaspalvelutapahtumista ratkaistaan 24 tunnin sisällä. Sen sijaan, että olisi lähdetty liikkeelle järjestelmävalinnasta, he esittivät toisenlaisen kysymyksen: millaista toimintaa tavoitteen saavuttaminen edellyttää?

Tämä ei johtanut ainoastaan oivalluksiin siitä, millaista järjestelmää tarvitaan, vaan myös selkeämpiin roolimäärittelyihin, mitattaviin tavoitteisiin ja uuteen seurantaprosessiin.

Kun järjestelmä lopulta valittiin, se oli suunniteltu tukemaan haluttua käyttäytymistä sen sijaan, että organisaatio olisi joutunut sopeutumaan järjestelmään.

Teknologia on valmiina. Oletko sinä?

Energia-ala on suurten muutosten edessä, uusista sääntelyvaatimuksista ja tiukentuvista kestävyystavoitteista merkittäviin infrastruktuuri-investointeihin ja kasvaviin asiakasodotuksiin.

Kysymys ei ole vain mihin järjestelmiin investoimme? Vaan olemmeko luoneet edellytykset niiden toimivuudelle?

Tärkein oppi

Digitalisaatio mielletään usein järjestelmien käyttöönottona. Mutta menestys riippuu jostain aivan muusta. Uudet järjestelmät tuottavat arvoa vasta, kun johto varmistaa, että oikeat edellytykset ovat olemassa. Se tarkoittaa selkeitä odotuksia, oikeanlaista tukea ja kulttuuria, joka oikeasti mahdollistaa uusien toimintatapojen vakiintumisen arkeen.

Järjestelmät eivät nimittäin muuta organisaatioita yksin. Kulttuuri muuttaa. Ja kulttuuria muokkaa se, mitä johto priorisoi, tukee ja seuraa päivittäisessä työssä.