Hur beroende är du av dina största kunder – egentligen? 

Kundberoende är sällan bara ett säljproblem

Något vi ofta lyfter i de här samtalen är att hög kundkoncentration sällan handlar om att säljarna missat något, snarare är det ett strategiskt vägval som ledningen behöver äga. 

Harvard Business Review har forskat på detta. Resultatet visar att bolag med få stora kunder har mindre frihet att agera. De har också mer ojämna intäkter än bolag med många kunder. 

När mycket står på spel i befintliga relationer tenderar beslutsfattandet att bli reaktivt. Det är något vi känner igen från många bolag vi arbetar med:

• Förvaltning går före utveckling 
• Kunder utmanas sällan, även när de borde. 
• Nya satsningar skjuts upp – kvartal efter kvartal. 
• Prissänkning accepteras, för att inte tappa kunden. 

Risken? Tillväxten byggs på gamla framgångar. Inte på nya möjligheter. 

Segmentera handlar om att prioritera

Något vi stöter på ganska ofta är att bolag säger att de jobbar med segmentering. Oftast betyder det bara att man sorterar sina kunder efter bransch eller storlek. Det är en bra start, men räcker sällan hela vägen fram. 

De företag vi ser lyckas bäst väger in flera olika saker, tex hur mycket kunden kan växa, hur lönsam kunden är, hur svår leveransen är, och hur väl kunden passar det egna bolagets mål. 

När man gör segmenteringen ordentligt blir den ett verktyg för att kunna ta rätt beslut, inte bara sortera kunderna. Det brukar i sin tur öppna upp för värdefulla frågor som: 

• Vilka kunder ska vi växa med? 
• Vilka ska vi skydda, utan att bli beroende av dem? 
• Vilka affärer tar mer energi än de ger? 
• Var finns den bästa tillväxten?

_{Källa: Gartner, Strategic Customer Segmentation Framework} 

När affären sitter i folks huvuden, inte i systemet

I många tillväxtbolag bärs affären av enskilda personer. Kunskapen om kunder finns bara hos dem, men inte i systemen. Det är en sårbarhet som sällan märks förrän det är för sent. 

Forrester har mätt detta i The State of CRM 2023, och visar att bolag utan ett aktivt CRM har svårare att se risker i tid, styra mot nya segment och förutse intäkterna. Insikter som stannar hos individer, och inte i systemet, gör organisationen blind för mönster som hade kunnat fångas månader tidigare. 

Därför börjar minskat kundberoende sällan med att sälja mer. Det börjar med att förstå vad ni redan har. 

De bolag vi ser lyckas bäst bygger en gemensam bild av sin kundportfölj och använder CRM för att styra fokus och fatta beslut – inte bara för att rapportera bakåt. 

Och när ledningen vågar välja bort, blir affären starkare även när marknaden vänder. Det handlar inte om att lämna stora kunder. Det handlar om att stå stadigt, vad som än händer.